Autora: Roberto Alonso Tajadura
El entorno es el conjunto de factores y elementos que condicionan el comportamiento de la empresa e influyen en las decisiones que ésta debe adoptar. Frente al entorno, la única respuesta posible es la continua adaptación.
Todas las empresas, en mayor o menor medida, deben adaptarse a las condiciones del entorno adoptando un comportamiento estratégico que les garantice, en última instancia, su supervivencia en los mercados en la posición más favorable posible. Este comportamiento estratégico puede definirse como la articulación coherente de estrategias conducente al cumplimiento de unas metas y unos objetivos, previamente establecidos y aceptados por el propio entorno.
Para competir eficazmente en los mercados, quienes adoptan decisiones en el seno de la empresa pueden recurrir al conocido análisis estratégico DAFO. El DAFO es un exhaustivo estudio que permite conocer e identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa –de aquí, su nombre–, a partir del examen de las variables endógenas y exógenas que definen el perfil de la misma y su entorno.
Todo análisis DAFO se descompone en un análisis externo y un análisis interno. El análisis externo, del que se extraen las amenazas y las oportunidades de la empresa, se descompone a su vez en un análisis del entorno general y un análisis del entorno específico o sectorial. Si el general es el entorno que afecta por igual a todas las empresas que integran a una economía, con independencia del sector al que pertenezcan, el específico es el entorno que hace referencia a la rama de actividad del que cada empresa forma parte.
Las variables objeto de estudio en el entorno general, y que dan contenido al mismo, pueden clasificarse en:
- Socioculturales. Composición demográfica de la sociedad, nivel cultural de la población, etc.
- Tecnológicas. Nivel de aplicación de las TIC, grado de colaboración de las universidades, etc.
- Político-legales. Normativa reguladora, fiscal y laboral, nivel de estabilidad política y social, etc.
- Económicas. Política fiscal y laboral del Gobierno, política monetaria del BCE, tipos de interés, tipos de cambio, grado de liberalización sectorial, estado de las infraestructuras, poder adquisitivo de los consumidores, evolución del precio del petróleo, etc.
Por su parte, las variables objeto de estudio en el entorno específico, bautizadas por Michael E. Porter como las fuerzas competitivas de la empresa, son las siguientes:
- Competencia actual. Nivel de rivalidad entre las empresas que compiten en un mismo sector. Su intensidad está en función del número de competidores, la capacidad de crecimiento de la demanda, y la existencia y magnitud de las conocidas “barreras de salida”, dificultades y obstáculos que impidan a una empresa abandonar su actividad económica (recuperación de la inversión, pago de indemnizaciones, deterioro de la imagen empresarial, responsabilidad social, normativa legal, etc.).
- Competencia potencial. Nivel de rivalidad representada por la amenaza de ingreso de nuevas empresas en el sector. En este sentido, la vulnerabilidad de las empresas ya instaladas dependerá fundamentalmente de la solidez de las llamadas “barreras de entrada”, o murallas chinas, que aquéllas han levantado a lo largo del tiempo para dificultar el ingreso de nuevos competidores (economías de escala, know-how, fidelización de clientes, control de canales de distribución, explotación de patentes y licencias, etc.).
- Aparición de productos sustitutivos.
- Poder de negociación de la empresa con los diferentes agentes que intervienen en su actividad económica, en particular, proveedores y clientes.
Completando al análisis externo, el interno, del que se extraen los puntos fuertes y débiles que trazan el perfil de la empresa, se obtiene merced al estudio de las siguientes variables endógenas:
- – Humanas. Nivel de formación y cualificación de los trabajadores, grado de compromiso laboral (motivación), clima de trabajo, etc.
- – Técnicas. Capacidad productiva de la empresa, estado de los activos productivos, volumen de negocio (cifra de ventas), etc.
- – Financieras. Estructura de costes, capacidad de endeudamiento, previsión de beneficios, etc.
- – Tecnológicas. Nivel de inversión en I+D+i, capacidad de innovación, calidad del producto, etc.
- – Sociales. Imagen de marca, grado de responsabilidad social, etc.
- – Jurídicos. Adecuación de la forma legal adoptada por la empresa, eficacia del modelo de gestión administrativa, etc.
Finalmente, el análisis estratégico DAFO concluye con el correspondiente diagnóstico, del cual la empresa obtiene la información necesaria para interpretar su situación competitiva y tomar las decisiones más adecuadas en términos de planificación de objetivos, adopción de estrategias, etc.
Imágenes tomadas de: Pixabay
